Когда речь заходит об измерении улучшений, эмоциональное согласие в большей степени зависит от количественного аспекта, чем от качественного.
Количественный аспект имеет отношение к уровню успеха. Должен ли желаемый уровень улучшений достичь 10, 30 или 70%? В качественный аспект входят такие критерии эффективности, как скорость, доля брака, количество ошибок и объем конечной продукции.
Работнику гораздо легче согласиться на критерии эффективности, чем на желаемый количественный показатель улучшения. Здесь главное - реализм. Работникам свойственно делать более осторожные оценки, чем делают руководители. Почему?
Во-первых, работники - это те самые люди, которым поручено претворять цели в жизнь. Поскольку никто не хочет потерпеть неудачу, работники, естественно, осторожничают. Во-вторых, в зависимости от вашего стиля у подчиненных может возникнуть мысль, будто вы пытаетесь построить карьеру на результатах их труда, а на них самих вам наплевать. В-третьих, это вопрос уверенности в своих силах и возможностях. У некоторых работников уверенность в себе не соответствует квалификации. Другими словами, они недооценивают собственные способности.
Ваши шансы достичь эмоционального согласия возрастут, если вы попросите ваших подчиненных:
• дать собственные оценки реалистичных целей и путей их достижения;
• сказать, что именно препятствует большему совершенствованию;
• помочь разработать план преодоления этих препятствий.
Участие подчиненных в этом процессе - ключ к достижению эмоционального согласия, совместные решения укрепят отношения между работниками и подниму уверенность работника в себе.
Если вы имеете дело с работником, испытывающим столь сильный страх, что это не позволяет ему согласиться на необходимые меры совершенствования, то есть еще один подход, которым можно воспользоваться. Он отлично действовал, когда мне доводилось сталкиваться с очень осторожным работником.
Этот подход, подробно описанный ниже, представляет собой комбинацию утверждений и вопросов, рассчитанных на достижение согласия. И снова обратите особое внимание на слова. Язык общения должен помочь работнику избавиться от эмоциональных ограничений, которые налагает зона его комфорта. Подход таков:
• Я знаю, что прошу подчиненного выйти за пределы зоны комфорта.
• Я понимаю, что подчиненный не хочет потерпеть неудачу.
• Я тоже не хочу, чтобы он потерпел неудачу.
• Если мы оба согласны с тем, что низкий уровень эффективности приемлем, не попробует ли подчиненный добиться более высоких результатов?
• Я обещаю подчиненному, что если он не достигнет поставленных целей, это не будет иметь отрицательных последствий на будущей аттестации и не повлияет на его заработок.
• Впрочем, достижение более высокой цели может положительно сказаться на следующей аттестации и дать выгоды в виде значительного увеличения заработка.
• Я знаю, что подчиненный озабочен более высокой целью, но верю, что он сможет достичь этой цели.
Вы должны соотносить слова с делами. Нельзя выражать недовольство, отказывать в похвале или корректировать размеры заработной платы только потому, что подчиненный не выполнил повышенные задачи. Поступая подобным образом, вы разрушите доверие, которое он питает к вам. Утраченное доверие трудно восстановить.
Мой опыт свидетельствует, что когда я прекращаю оказывать давление на работников и демонстрирую уверенность в их способностях, они обычно добиваются большего. На мой взгляд, это служит доказательством их эмоциональной приверженности цели.